管理是门学问,需要长时间积累.不光是人员之间的人际关系积累,还有生产的过程积累,包括怎么才能最大限度的安排机床的运转,设备不能停.要保证这一点最关键,什么时候能保证这点的话,你就出师了.

我的部门现也有64个人了，下面有几个得力的助手！总体来说，运行的还算可以！
管理模具部门就是三样，管人，管物，管生产进度！人就是人力资源控制，
物就是生产物料的控制，生产进度就不用说了！

好东西                                    ，流向了

我们这边是按工艺流水作业的，有机加工（铣床、磨床、钻床），电加工（电火花、线割），CNC，钳工（含抛光）四个班。图纸和工件一起按工艺在车间流动，每完成一个工序都要经过QC检查。

我很赞同10楼的意见，管理不是靠人或技术，而应用制度来达到管理的目的。对于模具车间的管理，如5楼所处的情况，作为主管，首先应理清头绪，制订一套完善的管理制度和实施方案，组建一个管理的小团队，可在内部任命认为“素质”较好的为班组长，最好两个，以便轮换。结合目前的状况，确定最终具体实施的方案落到实处。在工作中，以制度为上，严格对待；在生活中，可以对谁都称兄道弟，平易近人。

管理的话确实要考虑企业规模，模具类型的复杂程度和客户群的需求。
  一般认为模具企业规模很难做大，几百人的企业已经是不错的，制约因素包主要是管理，模具企业的每一种工种都需要较专业的技术，管理者自然也要懂，不过从管理技术和管理战略两个角度考虑，项目经理和质管成组合对模具项目的管理比较好，项目经理负责模具整个流程安排和与客户的协调，而质管则负责监督和模具质量的保证，模具的好坏很大程度上取决于制造者，所以对模具组长优质模具意识的培养和对组员技术的培训同样重要。
   小企业管理的话看起来简单，但没有几个厂像样的，一般从大企业分出的小企业管理好一些，这是习惯和传统决定的。
   模具类型的复杂程度，类型单一的企业便于形成统一的流程，经验的积累也同样容易形成传统，便于管理。

建立规章制度是绝对有必要的，但不能太柯刻，奖惩制度一定要公正
技术方面可提出些案例适当的开技术研讨会啊，一个部门没几个技术骨干怎行呢

大家讨论了几个月，真是见仁见智，各有千秋，不同的员工，不同的环境，不同的文化，不同的老板，不同的发展理念，制订出来的制度厂规、处理方法哪会相同 呀？我觉得最好的管理就是适合本厂的需求和本厂的文化，离开这原则可能生存都有问题了。

我现在也面对同样的问题，但是我们的是日本公司，上司希望按照日本的管理模式来管理模具工厂，现在发现行不通了，还是没有改变的意思啊。

迫在眉急！建议汇及全国各专业大师制定国标！

5楼的朋友，我认为你们工模部已经小有规模，岗位设置应该是比较全了，你可以把<TS16949>引入你们的管理中去，建立各岗位职责、权利、生产流程、等等。这些文件作出来后，千万不要流于形式，写出来了就要做到，做不到的不要写。这也不是一朝一夕的事情，理解TS16949的质量管理精神，在管理中不断的实现PDCA循环，在加上6楼朋友的意见，我想你很快就有改观了。

PDCA循环的内涵、特点与运用


PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。

一、PDCA循环的内涵
IS09001：2000标准0.2条款的"注"指出， PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：实施过程；
C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。

1.PDCA方法适用所有过程
PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。

2.PDCA循环的主要步骤
①分析和评价现状，以识别改进的区域；
②确定改进的目标；
③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；
④评价这些解决办法并作出选择；
⑤实施选定的解决办法；
⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；
⑦正式采纳更改；
⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。

其中，①、②、③、④即P--策划；⑤即 D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。
以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。

二、PDCA循环的特点

1.PDCA循环的四个阶段
策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?笔者认为，可视具体情况而定。

2.大环套小环
大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。




图1 大循环套小循环


在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO 9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而"改进"中的"纠正措施"则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。

应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。



3.循环前进，阶梯上升(见图2)。

图2 持续改进

由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行 PDCA循环，便能达到一个更高的水平。

在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中层开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。

三、PDCA循环的灵活运用

日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先"检查"、"处置"(改进)前一循环的实施效果后，再进入"策划"阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。

笔者认为，池泽辰夫先生的说法是对 PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。

摘自《中国质量认证》2003.9期

你懂摸具吗？

眼界决定想法！要知道什么是好的！才能有方向。简单的比方：有人认为钳工桌上没有杂物就很好了；但有的人认为要一尘不染；但是已经有人用大理石平台做钳工桌了

无规则不成方圆，除此之外还要有威信

明确分工，各负其值。不要给模具师傅留下被压抑的感觉。放手给模具师傅发挥才能的空间于平台

我认为管理主要是,管事理人.把自己放低位置,不要高高在上.以及自律性要强.老虎带群羊吗!!!

引用:

原帖由 651741381 于 2008-3-27 14:27 发表 这样吧,我来说说我的情况,真诚地希望大家 前辈们.朋友们指点一二,帮帮我在下将感激不尽,我是07年6月开始主管模具部的当时有23人发展到现在的51人,酸甜苦辣的过来了,现在生产流程不畅顺,岗位说明没有,责权不清晰,导致 ...

呵呵.我也是管理模房的.不过我只管一个模具主任.下面的人是他去分组管理.还好.大家都比较和平共处.工作还算可以.但是就是工作效绩不高.我们是为生产部服务的.也许和专业做模的管理有点不同.我也分析一下你的问题:"你们是否没有给下面分组分权力他们.如果你们加工模具是流水线生产.那你要在机位设立组长,如果是分组式的,更应该分组长,并且要设立副组长.好让以后组长请假.有副组长暂代.质检员没有专业知识.那要他来检什么?砍掉吧.给上司建议要招专业型的.你们没有跟模工程师吗?跟模工程师应该要在加工过程中出现的问题要作出对应的解决问题.还有岗位说明书要尽快完善.规程很重要.要知道[没规矩不成方圆].时间关系.只说到这吧

要体贴下属，要宽容，要懂得跟下属交流，技术，能力和威望....

人无完人，模具行业更是如此；想要组建一个高效率的团队，就要充分了解每一个兄弟的特点，扬长而避短。物尽其用、人尽其才。